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采购与供应链管理

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商品介绍

编辑推荐

适读人群 :采购和供应链从业人员

供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作?怎样才能够促进协作?

每家企业的供应商都有一大堆,但为什么一直在找新供应商?为什么老供应商做不到,新供应商就能;而新供应商一旦成了老供应商,就又做不到了?

为什么表面上采购在花企业大部分的钱,实际上在负责供应链的大部分增值活动,而且决定了企业能否轻资产?

《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版更加聚焦"为什么",以便更好地回答"怎么办"的问题。


内容简介

跟三年前、五年前相比,我们今天面临的问题有什么本质不同?没有。放在供应链管理上,困扰我们的仍旧是成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法,希望出现新结果--你知道,老方法只能产生老结果。

而真正的解决方案在于改变方法论,在方法论上力求有所突破,不能光"更努力",而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线,即从不同角度来审视那些司空见惯的问题,真正理解"为什么",以便更好地解决"怎么办"的问题,最终通过改变能力来改变行为,并通过改变行为来改变结果。

比如管好需求,做好计划,紧急需求就少,就用不着每天跟供应商催货;对接产品设计和工艺设计,设计优化了,成本就会低,就用不着每个月跟供应商砍一次价;加强信息系统建设,信息化程度提高了,琐碎杂务更多地由信息系统来做,这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质,通过解决基本面的问题,来从根本上改善供应链绩效。

一如既往,这本书依旧坚持三项基本准则:

● 不宣传走捷径;

● 不宣传*佳实践;

● 填补学者与实践者之间的空白,给热衷实践的人看。


作者简介

刘宝红

旅美供应链专家,畅销书作者,西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理MBA学位,现旅居硅谷,创立西斯国际,专注供应链管理领域的研究和写作,并定期回国,服务本土企业。

在供应链管理领域,刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时,还通过培训、咨询,积极参与供应链实践,全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业,以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理:实践者的专家之路》、《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》等。


内页插图

精彩书评

《采购与供应链管理》第3版保留了我在第1、2版推荐序里提到的三个特点:见多识广,朴实无华,易于接受。同时,第3版的本土特色更加突出,本土案例也明显增多。此版更多地聚焦于探讨为什么。针对采购、供应商管理,ERP与信息化实施问题,乃至整个供应链协同,作者问了很多个"为什么";针对这些为什么,作者通过自己的经历、相关的案例及业界的说法,来给大家一个解释,并提出自己的解决方案。

--程晓华,全面库存管理(TIM)咨询独立顾问、讲师,《制造业库存控制技巧》作者

仔细看了《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,觉得有很多实务案例分析,对国内工商企业供应链管理很有参考意义。尤其可贵的是书中有很多真知灼见,是国内人云亦云类的物流与供应链管理书籍所缺乏的。

--杨达卿,《现代物流报》副主编

供应链管理是实践科学,它来自于实践、发展于实践、应用于实践。脱离了实践,供应链管理就如无源之水、无本之木。这本书总结了一个供应链管理专业人士的长期实践与深刻思考。

--李洛庆,阿克苏诺贝尔全球供应链经理

谁能打造更加高效、弹性、富有竞争力的全球供应链,谁就能掌握行业的先机。本书通过多个案例的剖析,深入浅出而又富有哲理地说明了供应链管理优化中*基本、*简单也是*深刻的道理。值得从事供应链管理各个层面的实践者阅读!

--陆宇新,埃森哲大中华区副总裁


目录

目录

推荐序 这是一本干活儿的人写的书

前言 我想写本什么样的书

作者简介

第一篇 供应链的全局观 / 1

供应链管理与"盲人摸象" / 3

采购和供应管理 / 9

物流管理:从A点到B点 / 13

运营管理:千遍万遍不走样 / 15

供应链管理的几个"小亲戚" / 17

从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19

供应管理协会(ISM) / 20

运营管理协会(APICS) / 21

前言/序言

前言

我想写本什么样的书

2005年,我开始写"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com),到现在已经有14个年头了。我先后写了600多篇文章,长短不一,讲的都是些供应链实践中的事。"供应链管理专栏"成长为备受欢迎的专业网站,如果你百度或谷歌"供应链管理"的话,这个网站会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的网站,这完全是千百万读者频繁访问的结果。

不时有人问,这些文章什么时候结集出版?于是我对其中一些文章深化、润色,原想构建成一本结构严谨的书,但经过几年努力后,还是觉得维持较松散的结构更好。一方面,这些文章都是独立成篇,强行打散重组,反倒牵强;另一方面,实践本身就是由一个个碎片组成的,短小精悍的文章更能反映这点,也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。

2012年,《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第1版面世了,读者的反响异常热烈,成为供应链管理领域的畅销书。但我知道,第1版有很多不足之处,比如大多案例都是北美的,虽说道理相通,但总觉得没有本土案例更接地气。于是,2015年,本书推出第2版,加入了很多本土案例,结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱,第2版继续领跑畅销榜,很多人都是在这本书上看到我的微信/电话联系上我的,特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。

转眼三四年过去了。这期间,我服务了成百家企业,推出了200多次培训,广泛接触了各行各业,对企业的普遍问题有了更深入的认识,尤其是意识到,企业走过的路都是必经之路:它们现在做什么,怎么做,都是能力发展到一定阶段的必然选择。

也就是说,很多企业行为,比如供应链管理,不管看上去有多么不合理,都是基于企业现有能力的理性选择-一个人干傻事,可能是这个人的意愿问题;一群人都干傻事,后面肯定有能力短板。要改变行为,就得改变能力;而要改变能力,就得透过现象看本质,探究更深层次的诱因,理解企业为什么要这么做。

于是我就开始写第3版,更加聚焦"为什么",以便更好地回答"怎么办"的问题。

比如供应链管理的本质是协作,那为什么企业与企业、职能与职能、人与人之间不协作?怎么才能够促进协作?每家企业的供应商都有一大堆,但为什么一直在找新供应商?为什么老供应商做不到,新供应商就能?而新供应商一旦成了老供应商,就又做不到了?供应商越多,采购额就越分散。怎样才能整合供应商,增加规模效益,增强对其的管控力?

再比如在很多企业,供应商相关的贪腐是个大问题。采购七权八权分立,采购员一年一换,董事长深更半夜签订单,但为什么贪腐还是制不住?贪腐是因为企业管理能力不够,没法有效约束员工行为,表面上是行为问题,其实是能力问题。那该如何提高能力,改变员工行为呢?

这都是些根深蒂固的老问题,困扰企业多年,花费了巨大的资源,还是没有解决。我们对这些老问题如此之熟悉,以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解"为什么",所以我们没法更好地解决"怎么办"的问题,于是就一遍又一遍地尝试老方法,希望出现新结果。你知道,老方法自然会产生老结果,这就是为什么太阳底下无新事,困扰我们的都是些老问题。

想想看,我们今天面临的问题跟三年前、五年前有什么本质区别。没有。放在供应链管理上,困扰我们的还是成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。而我们的解决方案呢,则一直停留在"更努力"上,在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货三次,现在五次;以前每三个月跟供应商砍一次价,现在每月砍一次价;以前晚上加班到8点,现在到10点。

而真正的解决方案呢,却在于"不同",即改变做法。比如管好需求,做好计划,紧急需求就少,就用不着每天跟供应商催货;对接产品设计和工艺设计,设计优化了,成本就会低,就用不着每个月跟供应商砍一次价;加强信息系统建设,信息化程度提高了,琐碎杂务更多地由信息系统来做,这样就不用每天加班到深夜,而且把资源投入到投资回报更高的地方,比如需求管理。

不能光"更努力",还要"不一样",在方法论上有所突破,才是解决老问题的关键。这也是始终贯穿本书的一条主线,即从不同角度来审视那些司空见惯的问题,真正理解了"为什么",才能更好地解决"怎么办"的问题,改变方法论,最终通过改变能力来改变行为,并通过改变行为来改变结果。在书中,我们会有多处谈到这些。

这是本很厚的书,很多内容,原先散布在几百篇相互独立的文章中,要糅合到一起,可真不容易。我揉了好几遍,增减删改了五稿,但还是没法揉到我希望的地步。东西太多,就如和了一大盆面,一边揉,一边发,越揉越多。

我想特别说明的是,这书有点厚,绝不是我在凑字数-我最不缺的就是字数。上一版28万字,这一版扩充到46万字,最终精简到37万字。内容多,一方面是我没有精力"揉匀",另一方面更主要的是我还在学习,还有新东西写进去。如同上升期的企业,我还是以做加法为主,因为我对很多问题的看法还没有成熟。

这一版写了1年时间。我想我做了最大的努力,剩下的就只有祈求读者原谅了。比如有些内容会在不同地方重复,有时候是因为重要,需要重复;有时候是因为我没能够揉匀,只好请见谅。你能发现那些"没揉匀"的地方,表明你在认真读,恭喜你。当然,你还可能找到更多不完美的地方,可以随便取笑我,如果能让你高兴,至少感觉更好,那这本书的价值就更大啦。

对于本书,我还有几点要补充:

第一,这本书不为宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想,有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方,有人类的地方就有供应链管理。在北美,很多供应链管理思想其实起源于日本管理方式。看上去西方供应链做得好,无非是他们执行更得力,更肯吃苦,不比我们更相信有捷径可走而已。

第二,这本书不宣传走捷径。很多商业问题,总会有更好的方法来解决;但想走捷径,不劳而获,结果往往是原地打转,问题照旧。该出的汗总得出,该付出的总得付出。商业界的最大童话莫过于相信不劳而获,最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix,但很少有一个quick fix。

第三,这本书也不为宣传最佳实践。商业问题错综复杂,最佳实践是特定情况下的救命药,但不是万能药,不会放之四海皆准。离开了特定环境,最佳实践往往不再最佳,误导甚至多过帮助,救命药反倒可能成了毒药。当然,也不应全盘否定最佳实践。他山之石,可以攻玉,仅此而已。

古代的有些名医,特别忌讳留下"验方"。这验方就是最佳实践,是针对特定的人、特定的病,在特定的情况下起作用的药方,有很多的前提条件,有的可以描述,但更多的没法描述。这些名医不留验方,就是担心后世不加选择地采用,制造更多的问题。

最佳实践往往是局外人理想化的结果:先射出箭,好事者就围绕射中的地方画圆圈,说这就是靶心。这种"最佳实践"大都是局部的,与全局割裂开来,因为没有人能够了解全局,了解真相。编撰"最佳实践"的人不了解真相,看"最佳实践"的人就更加不了解了,于是我们的风险就是以讹传讹。

这本书讲的都是些零星的东西。就如药典讲的是基本药材一样,这本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者,你的任务是理解每一种基本实践的"药性",结合企业的具体环境,开出具体的"药方"来。我没法给你"药方",因为我不知道你的具体情况。

这本书着眼实干,注重解决基本面的问题。基本面的问题解决了,细节处理好了,再配以合适的绩效机制,业务成果自然就有了。这貌似常识,但常识非常行。魔鬼藏在细节中。魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识,否则注定没法建立一流的供应链。

这本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验,写的东西理论有余、实践不足;实践者则要么欠缺理论基础,要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间,接受过系统的商学院教育,又在严酷的工业界历练十多年,熟悉东西方的管理文化和实践,有兴趣,愿花时间,这不,写一本书,给实践者或者热衷实践的人看。

刘宝红|Bob Liu

"供应链管理专栏"创始人|西斯国际执行总监


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